Persönlichkeit und Führungsverhalten: der eigene Stil

Sie führen, wie Sie sind

Niemand führt aus dem Nichts heraus. Jede Führungskraft bringt eine Persönlichkeit mit, die lange vor der ersten Führungsrolle entstanden ist. Diese Persönlichkeit prägt, worauf Sie achten, was Sie antreibt, was Sie stresst und wie Sie in schwierigen Momenten reagieren. Sie zeigt sich darin, ob Sie eher kontrollieren oder loslassen, ob Sie Konflikte suchen oder meiden, ob Lob Sie beflügelt oder verlegen macht. Kurz: Sie führen nicht nur mit dem, was Sie gelernt haben, sondern mit dem, was Sie sind.

Das ist zunächst weder gut noch schlecht. Aber es hat Folgen. Denn was im Privatleben eine harmlose Eigenart ist, wirkt in einer Führungsrolle verstärkt, weil es nicht mehr nur Sie betrifft, sondern Ihr Team. Dieser Artikel lädt Sie ein, den eigenen Persönlichkeitsstil und sein Verhältnis zum eigenen Führungsverhalten genauer anzusehen. Nicht, um etwas an sich zu finden, das falsch ist, sondern um zu verstehen, wo die eigenen Stärken liegen, wo ihre Schattenseiten beginnen und was beides für die Menschen bedeutet, die Sie führen.

Jeder Mensch trägt alle Stile in sich

Bevor wir auf einzelne Stile schauen, lohnt eine Einordnung, die das ganze Thema entlastet. In der Psychologie wird zwischen einem Persönlichkeitsstil und einer Persönlichkeitsstörung unterschieden, und beide bilden kein Entweder-oder, sondern ein Kontinuum.

Das im deutschsprachigen Raum verbreitetste Modell dazu stammt von den Psychologen Julius Kuhl und Miguel Kazén. Ihr Persönlichkeits-Stil- und Störungs-Inventar (PSSI) beruht auf einer einfachen Annahme: Zu jeder klinischen Persönlichkeitsstörung gibt es einen entsprechenden, völlig normalen Persönlichkeitsstil. Am einen Ende des Kontinuums steht der gesunde, oft nützliche Stil. Am anderen Ende, bei extremer und starrer Ausprägung, steht das, was klinisch als Störung gilt und nur einen kleinen Teil der Menschen betrifft.

Daraus folgt der wichtigste Gedanke dieses Artikels: Wir tragen alle diese Stile in uns, nur unterschiedlich stark ausgeprägt. Kuhl und Kazén beschreiben vierzehn solcher Stile, und jeder Mensch hat ein eigenes Profil aus allen. Bei der einen ist der Ehrgeiz stärker, beim anderen die Sorgfalt, bei der dritten die Wachsamkeit. Das ist normal und in den allermeisten Fällen funktional. Bemerkenswert am Modell ist, dass jeder Stil zuerst mit seiner positiven Seite benannt wird. Erst wenn ein Stil sehr stark ausgeprägt und unflexibel wird, treten seine Schattenseiten in den Vordergrund.

Für die Selbstreflexion heißt das: Es geht nicht darum, ob Sie einen bestimmten Stil haben. Sie haben sie alle. Es geht darum, welche bei Ihnen besonders ausgeprägt sind und ob Sie deren Schattenseiten kennen. Genau hier liegt der Unterschied zwischen einer Führungskraft, die ihren Stil als blinden Fleck mit sich trägt, und einer, die ihn als bewusstes Werkzeug nutzen kann.

Warum der eigene Stil in der Führung verstärkt wirkt

Ein Persönlichkeitsstil, der im Alltag kaum auffällt, kann in einer Führungsposition große Wirkung entfalten. Das hat mit der besonderen Stellung von Macht zu tun. Wer führt, trifft Entscheidungen für andere, verteilt Aufmerksamkeit und Anerkennung, beeinflusst Karrieren. Macht vergrößert. Was bei Ihnen privat eine Nuance ist, wird in der Führungsrolle zur Rahmenbedingung für ein ganzes Team.

Hinzu kommt ein Effekt, der den eigenen Stil zusätzlich gegen Korrektur abschirmt. Je höher Sie stehen, desto seltener bekommen Sie ehrlichen Widerspruch. Mitarbeitende halten Kritik zurück, aus Respekt vor der Hierarchie oder aus Sorge vor Konsequenzen. Dadurch fehlt genau die Rückmeldung, die Ihnen zeigen würde, wo Ihr Stil über das Ziel hinausschießt. Wie dieser Mechanismus funktioniert und warum er gerade Führungskräfte trifft, beschreibt der Artikel Wenn niemand mehr widerspricht. Die unbequeme Konsequenz: Ohne aktives Gegensteuern erfahren Sie von den Schattenseiten Ihres Stils oft als Letzte.

Dass dies kein Randthema ist, zeigt die Forschung zu destruktiver Führung. Daniel May, Jan Schilling und Birgit Schyns fassen den Stand im Springer-Handbuch Mitarbeiterführung im Beitrag Destruktive Führung erkennen und verhindern zusammen. Destruktives Führungsverhalten ist demnach verbreiteter, als man annehmen würde, und entsteht selten aus bösem Willen, sondern oft aus überzogenen, nicht reflektierten Mustern. Eine Meta-Analyse von Schyns und Schilling in der Fachzeitschrift The Leadership Quarterly zeigt, wie deutlich die Folgen sind: Destruktives Führungsverhalten hängt mit Unzufriedenheit, mit Widerstand gegen die Führungskraft, mit erhöhtem Stress und sinkendem Wohlbefinden der Mitarbeitenden zusammen. Das sind keine Kleinigkeiten, sondern messbare Wirkungen auf Menschen.

Drei Stile, die im Führungsalltag häufig prägen

Im Folgenden drei Stile, die in Führungspositionen besonders oft eine Rolle spielen. Für jeden gilt: Lesen Sie nicht, um sich zu verurteilen, sondern um sich wiederzuerkennen. Die meisten Führungskräfte finden sich in mehreren Stilen zu Teilen wieder. Die Doppelbezeichnungen stammen aus dem Modell von Kuhl und Kazén und benennen den gesunden Pol zuerst, dann das Extrem.

Der ehrgeizig-narzisstische Stil dreht sich um Wirkung und Anerkennung. Seine Stärke ist beträchtlich: Menschen mit diesem Stil sind selbstbewusst, zielstrebig, können andere begeistern und treten auch in unsicheren Situationen souverän auf. Genau das bringt viele in Führungspositionen. Die Schattenseite zeigt sich, wenn der Selbstwert zu stark von äußerer Bestätigung abhängt. Dann trifft Kritik härter als nötig, Erfolge werden eher sich selbst zugeschrieben, der Beitrag anderer gerät aus dem Blick. Für das Team kann das bedeuten, dass Anerkennung knapp wird und Mitdenken sich nicht lohnt. Wenn Sie an sich bemerken, dass Lob für andere Ihnen schwerer fällt als erwartet oder dass Kritik Sie länger beschäftigt, als sie sollte, lohnt ein genauerer Blick auf diesen Stil.

Der sorgfältig-zwanghafte Stil dreht sich um Kontrolle, Ordnung und Qualität. Seine Stärke ist Verlässlichkeit: Menschen mit diesem Stil arbeiten gründlich, halten Standards hoch, denken an Details, die andere übersehen. In vielen Branchen ist das ein echter Vorteil. Die Schattenseite beginnt dort, wo das Loslassen schwerfällt. Dann wird kontrolliert, was nicht kontrolliert werden müsste, Aufgaben werden nur ungern abgegeben, weil niemand sie gut genug macht, und das Team erlebt Mikromanagement und das Gefühl, nie zu genügen. Wie dieser Stil in der Führung wirkt und woher die Schwierigkeit kommt, loszulassen, beschreibt der Artikel Perfektionismus in der Führung genauer.

Der eigenwillig-misstrauische Stil dreht sich um Wachsamkeit und Unabhängigkeit. Seine Stärke ist ein gesundes kritisches Urteil: Menschen mit diesem Stil durchschauen Risiken früh, lassen sich nicht leicht täuschen und behalten auch unter Druck einen unabhängigen Kopf. Die Schattenseite zeigt sich, wenn aus Wachsamkeit ein grundlegendes Misstrauen wird. Dann werden hinter Rückmeldungen verborgene Absichten vermutet, Loyalität wird ständig auf die Probe gestellt, harmlose Vorgänge erscheinen als Bedrohung. Das Team reagiert darauf, indem es vorsichtig wird, weniger offen spricht und sich absichert. Damit entsteht genau die geschlossene Atmosphäre, die der misstrauische Stil eigentlich befürchtet.

Zwei Stile, die seltener, aber wirkmächtig sind

Neben den drei häufigen gibt es Stile, die in der Führung seltener stark ausgeprägt vorkommen, aber Erwähnung verdienen, weil ihre Schattenseiten spürbar sind.

Der liebenswürdig-histrionische Stil ist auf Ausdruck und Kontakt ausgerichtet. In gesunder Form sind das warme, lebendige Führungskräfte, die einen Raum füllen und andere für sich gewinnen. Stark ausgeprägt kann daraus ein Bedürfnis nach ständiger Aufmerksamkeit werden, bei dem Stimmungen schnell wechseln und Sachthemen emotional aufgeladen werden. Für das Team wird dann schwer kalkulierbar, woran es ist.

Der selbstbehauptend-antisoziale Stil ist auf Durchsetzung ausgerichtet. In gesunder Form steht er für Mut, Entschlossenheit und die Bereitschaft, unbequeme Entscheidungen zu treffen. In starker und unflexibler Ausprägung kann er dazu führen, dass Regeln und die Interessen anderer dem eigenen Vorteil untergeordnet werden. Dieser Stil gehört in seinen extremen Formen zu den am stärksten mit destruktiver Führung verbundenen Mustern und ist zugleich der seltenste. Wer sich ernsthaft fragt, ob er hier eine Schattenseite hat, zeigt damit meist schon eine Selbstreflexion, die diesem Muster in seiner problematischen Form gerade fehlt.

Was der eigene Stil fürs Team bedeutet

Der Schritt von der Selbsterkenntnis zur guten Führung führt über eine einfache Frage: Was löst mein Verhalten bei den Menschen aus, die ich führe? Jeder Stil hat eine charakteristische Wirkung auf ein Team, und diese Wirkung ist Ihnen oft weniger bewusst als den Mitarbeitenden selbst.

Ein stark ausgeprägter narzisstischer Stil kann dazu führen, dass Mitarbeitende sich nicht gesehen fühlen und ihr Engagement zurückfahren. Ein stark ausgeprägter zwanghafter Stil erzeugt häufig das Gefühl, nie zu genügen, und nimmt Eigenverantwortung. Ein stark ausgeprägter misstrauischer Stil lässt Offenheit schwinden, weil das Team lernt, vorsichtig zu sein. Es lohnt sich, diese Folgen ernst zu nehmen, denn sie wirken auf die psychische Gesundheit und die Leistungsfähigkeit des Teams. Wie sich narzisstisch geprägtes Verhalten konkret auf ein Team auswirkt, beschreibt aus der Teamperspektive der Artikel Narzissmus im Team.

Wichtig ist dabei der Ton, in dem Sie mit sich selbst über diese Dinge sprechen. Es geht nicht darum, sich für den eigenen Stil zu verurteilen. Selbstverurteilung führt eher dazu, dass man wegschaut, als dass man sich ändert. Es geht um eine nüchterne, fast neugierige Haltung: Aha, das ist ein Muster von mir, und so wirkt es. Aus dieser Haltung heraus lässt sich etwas verändern.

Vom Erkennen zum Gegensteuern

Den eigenen Stil zu kennen ist der erste Schritt. Der zweite ist, mit ihm zu arbeiten. Dabei geht es nicht darum, die eigene Persönlichkeit abzulegen, das wäre weder möglich noch wünschenswert. Es geht darum, die Stärke des Stils zu nutzen und seine Schattenseite bewusst auszugleichen.

Das beginnt damit, sich gezielt Rückmeldung zu holen, weil sie von allein immer seltener kommt, je höher Sie stehen. Wer aktiv nach ehrlichem Feedback fragt und es aushält, durchbricht die Abschirmung, die die Führungsrolle mit sich bringt. Hilfreich ist auch, die eigene innere Stabilität zu stärken, denn viele Schattenseiten verschärfen sich unter Stress. Wer ausgeglichen ist, kontrolliert weniger zwanghaft, reagiert gelassener auf Kritik und misstraut seltener ohne Grund. Der Artikel Führung und innere Stabilität beschreibt, wie sich diese Grundlage entwickeln lässt.

Manchmal stößt die Selbstreflexion an eine Grenze, an der ein Blick von außen weiterhilft. Genau dafür gibt es professionelle Begleitung. In einem geschützten Rahmen lassen sich die eigenen Muster und ihre Wirkung betrachten, ohne dass die Rolle gewahrt werden muss. Dass auch erfahrene Führungskräfte sich solche Unterstützung holen, ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Verantwortung. Der Artikel Wenn Führungskräfte selbst Hilfe brauchen geht auf diese oft unterschätzte Hürde ein.

Fazit: Selbstkenntnis ist eine Führungskompetenz

Ihre Persönlichkeit ist die Grundlage Ihrer Führung. Sie können sie nicht abschalten, und das sollten Sie auch nicht wollen, denn in ihr liegen Ihre Stärken. Aber Sie können sie kennen. Sie können wissen, welche Stile bei Ihnen besonders ausgeprägt sind, wo ihre Stärken aufhören und ihre Schattenseiten beginnen, und welche Wirkung beides auf Ihr Team hat.

Der entscheidende Gedanke bleibt, dass wir all diese Stile in uns tragen, nur unterschiedlich ausgeprägt. Das macht Selbstreflexion nicht zu einer Suche nach Fehlern, sondern zu einer Form von Reife. Die Führungskraft, die ihre eigenen Muster kennt und mit ihnen zu arbeiten versteht, führt klarer, gelassener und für ihr Team verträglicher als die, die ihren Stil für selbstverständlich hält. Selbstkenntnis ist keine Privatsache. Sie ist eine Führungskompetenz.

Dieser Beitrag bildet den Auftakt einer Reihe, in der einzelne Persönlichkeitsstile und ihr Zusammenspiel mit Führung genauer betrachtet werden. Weitere folgen.

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In der Begleitung von Führungskräften schaffe ich einen Raum, in dem Sie Ihre Muster erkennen und einen Umgang damit entwickeln können, der Sie und Ihr Team entlastet.

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Weiterführende Artikel

Quellen

Kuhl, J. & Kazén, M. (2009). Persönlichkeits-Stil- und Störungs-Inventar (PSSI). Manual (2. Aufl.). Hogrefe. https://dorsch.hogrefe.com/stichwort/persoenlichkeits-stil-und-stoerungs-inventar-pssi
May, D., Schilling, J. & Schyns, B. (2023). Destruktive Führung erkennen und verhindern. In: J. Felfe & R. van Dick (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterführung. Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-642-55213-7_2-2
Schyns, B. & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24(1), 138–158. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.09.001