Warum klassische Führungstrainings an einer Stelle blind bleiben
Führungskräfteentwicklung hat in den letzten Jahrzehnten enorme Fortschritte gemacht. Es gibt Trainings für Delegation, für Feedbackgespräche, für Konfliktmanagement und für strategisches Denken. Die meisten dieser Programme vermitteln Techniken und Werkzeuge, die im Führungsalltag zweifellos nützlich sind. Und doch berichten viele Führungskräfte nach solchen Trainings von einer Erfahrung, die Sie vielleicht kennen: Im geschützten Seminarraum funktioniert alles. Die Rollenspiele gelingen, die neuen Gesprächstechniken sitzen, die Vorsätze sind klar. Und dann kommt der Montag danach. Ein Mitarbeiter reagiert anders als erwartet. Ein Konflikt eskaliert schneller, als man denken kann. Die eigene Geduld ist aufgebraucht, noch bevor das Gespräch richtig begonnen hat. Was in solchen Momenten fehlt, ist nicht die richtige Technik. Was fehlt, ist die Fähigkeit zur Selbststeuerung – und zwar nicht abstrakt, sondern im konkreten Kontakt mit anderen Menschen.
Genau an dieser Stelle setzt das IPSST an, das Interpersonelle Selbststeuerungstraining. Es verbindet zwei Dimensionen, die in der Führungskräfteentwicklung oft getrennt behandelt werden, in der Realität aber untrennbar zusammengehören: die Steuerung des eigenen Erlebens und Verhaltens einerseits, und die Wirkung, die dieses Verhalten auf andere hat, andererseits.
Was Selbststeuerung wirklich bedeutet – und warum sie für Führung zentral ist
Selbststeuerung ist mehr als Disziplin oder Selbstbeherrschung. In der psychologischen Forschung beschreibt der Begriff die Fähigkeit, eigene Emotionen, Gedanken und Handlungsimpulse so zu regulieren, dass sie mit den eigenen Zielen und Werten übereinstimmen – auch unter Druck, auch in schwierigen Situationen, auch wenn der erste Impuls in eine andere Richtung zieht.
Der Osnabrücker Psychologe Julius Kuhl hat mit seiner Theorie der Persönlichkeits-System-Interaktionen ein differenziertes Modell entwickelt, das Selbststeuerung nicht als feste Eigenschaft, sondern als veränderbare Kompetenz versteht. In seinem Selbststeuerungsinventar unterscheidet Kuhl verschiedene Teilfunktionen: die Fähigkeit, nach Misserfolgen wieder handlungsfähig zu werden, die Fähigkeit, sich selbst zu motivieren, die Fähigkeit, unangenehme Gefühle zu regulieren, und die Fähigkeit, eigene Ziele von fremden Erwartungen zu unterscheiden. Dass diese Kompetenzen für Führungskräfte besonders relevant sind, zeigt eine empirische Studie der Universität Jena, die Selbststeuerungsfähigkeiten von Führungskräften und Nichtführungskräften systematisch verglichen hat. Die Forschungsarbeit, die Kuhls Selbststeuerungsinventar als Erhebungsinstrument nutzt, kommt zu dem Ergebnis, dass Selbststeuerung einen zentralen Bezugspunkt für die Führungstätigkeit darstellt und dass Führungskräfteentwicklung sich nicht auf die Vermittlung klassischer Managementfähigkeiten beschränken sollte, sondern diese Kompetenz gezielt fördern muss. Andere Untersuchungen bestätigen: Der Unternehmenserfolg von Existenzgründern korrelierte signifikant mit deren Selbststeuerungsfähigkeit und konnte zu einem erheblichen Teil darüber erklärt werden.
Was bedeutet das konkret? Eine Führungskraft mit guter Selbststeuerung kann nach einem gescheiterten Projekt schneller wieder handlungsfähig werden, statt in Grübeln oder Selbstvorwürfen zu versinken. Sie kann unter Zeitdruck Entscheidungen treffen, ohne sich von Angst oder Perfektionismus lähmen zu lassen. Sie kann in einem schwierigen Gespräch bei sich bleiben, statt sich von der Emotion des Gegenübers mitreißen zu lassen. All das lässt sich trainieren. Aber – und hier liegt der entscheidende Punkt – nicht allein.
Die blinde Stelle: Wie interpersonelles Verhalten die Selbststeuerung untergräbt
Selbststeuerung wird in den meisten Modellen als individuelle Kompetenz beschrieben. Man lernt, sich selbst zu regulieren, seine Emotionen zu steuern, seine Impulse zu kontrollieren. Das klingt logisch, übersieht aber eine entscheidende Dimension: Selbststeuerung findet nicht im Vakuum statt. Sie wird im Kontakt mit anderen Menschen auf die Probe gestellt, und genau dort versagt sie am häufigsten.
Das hat einen psychologischen Grund. In sozialen Interaktionen – besonders unter Druck – greifen automatisierte Muster, die sich über Jahre eingespielt haben. Die Führungskraft, die bei Widerstand sofort in Dominanz schaltet. Der Teamleiter, der bei Kritik innerlich abschaltet und sich zurückzieht. Die Abteilungsleiterin, die Konflikte vermeidet, indem sie ständig für Harmonie sorgt und dabei ihre eigene Position aufgibt. Diese Muster sind interpersonell – sie entstehen im Kontakt mit anderen und zeigen sich nur dort.
Die Forschung zu interpersoneller Emotionsregulation hat in den letzten Jahren gezeigt, wie eng die Regulation eigener Emotionen mit sozialen Prozessen verwoben ist. Eine Übersichtsarbeit von Messina und Kollegen in Frontiers in Psychology beschreibt, wie Menschen in sozialen Interaktionen nicht nur ihre eigenen Emotionen regulieren, sondern gleichzeitig die Emotionen anderer beeinflussen und von ihnen beeinflusst werden. Die Autoren betonen, dass Gruppenformate einen besonders geeigneten Rahmen bieten, um diese interpersonellen Regulationsprozesse sichtbar zu machen und zu bearbeiten. In der Gruppe zeigen sich spontan jene Muster, die im Einzelgespräch nur beschrieben werden können: Wie jemand auf Nähe reagiert, wie er mit Konkurrenz umgeht, ob er sich zeigen kann oder sich verbirgt.
Für Führungskräfte ist das besonders relevant, weil ihre Wirksamkeit wesentlich davon abhängt, wie sie sich in Beziehungen verhalten. Eine technisch brillante Strategie nutzt wenig, wenn die Führungskraft sie nicht kommunizieren kann, ohne ihr Team zu verprellen. Die beste Absicht zur Delegation scheitert, wenn das eigene Kontrollbedürfnis stärker ist als das Vertrauen. Selbststeuerung und interpersonelles Verhalten sind keine zwei getrennten Themen. Sie sind zwei Seiten derselben Medaille.
IPSST: Zwei Themen, ein Format
Das Interpersonelle Selbststeuerungstraining verbindet diese beiden Dimensionen in einem Gruppenformat, das speziell für Führungskräfte entwickelt wurde. Die Grundidee ist einfach, ihre Umsetzung anspruchsvoll: Selbststeuerung lässt sich nur dann nachhaltig entwickeln, wenn sie dort trainiert wird, wo sie gebraucht wird – im Kontakt mit anderen Menschen.
Das IPSST bringt Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen und Organisationen zusammen. Das ist kein Zufall, sondern methodisch begründet. Wer mit Menschen arbeitet, die die eigenen beruflichen Herausforderungen kennen, ohne in direkter Konkurrenz zueinander zu stehen, kann sich anders zeigen als im eigenen Unternehmen. Die Hierarchie fällt weg, die Rollenerwartungen werden durchlässiger, die Offenheit wächst. Unter professioneller Begleitung entsteht ein Raum, in dem zwei Dinge gleichzeitig geschehen können.
Die erste Säule ist die Arbeit an der eigenen Selbststeuerung. Teilnehmende lernen, ihre inneren Reaktionsmuster zu erkennen: Was passiert in mir, wenn ich unter Druck gerate? Welche Emotionen steuern meine Entscheidungen, ohne dass ich es bemerke? Wo verliere ich den Zugang zu dem, was ich eigentlich will? Diese Fragen lassen sich nicht allein durch Reflexion beantworten. Sie brauchen die Erfahrung im Moment – und die Rückmeldung anderer.
Die zweite Säule ist die Arbeit am interpersonellen Verhalten. In der Gruppe werden Beziehungsmuster sichtbar, die im Alltag automatisch ablaufen: Wie jemand auf Feedback reagiert, wie er Nähe oder Distanz reguliert, ob er Konflikte sucht oder meidet, wie er mit Macht umgeht. Die Gruppe wird zum Spiegel und zum Übungsfeld zugleich. Was in der psychologischen Beratung im Zweiergespräch geschieht – das Sichtbarwerden von Mustern im echten Kontakt –, findet hier in einem erweiterten sozialen Feld statt.
Warum die Gruppe etwas kann, was Einzelberatung nicht kann
Einzelberatung und Coaching sind wertvolle Formate, und für viele Führungskräfte ist der erste Schritt zur Unterstützung ein Einzelgespräch. Aber es gibt Aspekte der beruflichen Entwicklung, die sich im Zweiergespräch nicht vollständig abbilden lassen. Die Dynamik einer Gruppe – mit ihren Allianzen, Spannungen, Sympathien und Irritationen – bildet die Realität beruflicher Beziehungen sehr viel genauer ab als jedes Rollenspiel.
In der Gruppe erleben Führungskräfte, wie andere mit ähnlichen Herausforderungen umgehen. Sie sehen alternative Strategien, nicht als Theorie, sondern in Aktion. Und sie erfahren, wie ihr eigenes Verhalten auf andere wirkt – direkt, ungefiltert, in Echtzeit. Das ist manchmal unbequem, aber es ist genau diese Unmittelbarkeit, die Veränderung ermöglicht. Ein systematisches Review in der Fachzeitschrift Management Review Quarterly, das 52 Studien zu Self-Leadership-Trainings ausgewertet hat, kommt zu dem Ergebnis, dass solche Trainings nicht nur die Stressresilienz und Jobzufriedenheit verbessern, sondern auch die Fähigkeit stärken, Teams zu organisieren und zu motivieren. Besonders bemerkenswert: Die Forschung zeigt direkte Zusammenhänge zwischen Self-Leadership-Training und verbesserter Teamkollaboration. Wer sich selbst besser steuern kann, führt auch andere wirksamer.
Für Führungskräfte hat das Gruppenformat noch einen weiteren Effekt: Es durchbricht die Einsamkeit der Führungsrolle. Wer fährt, hat automatisch weniger Peers. Vertrauliche Gespräche über eigene Zweifel oder Überforderung sind im eigenen Unternehmen kaum möglich. Im IPSST treffen Führungskräfte auf Menschen, die ähnliche Erfahrungen machen – ohne Konkurrenz, ohne Hierarchie, ohne Angst vor Konsequenzen. Dieser Austausch unter Gleichen ist für viele Teilnehmende eine Erfahrung, die weit über das eigentliche Training hinauswirkt.
Für wen das IPSST passt – und wann der richtige Zeitpunkt ist
Das IPSST ist kein Kriseninterventionsformat. Es richtet sich an Führungskräfte, die bereit sind, an sich zu arbeiten, nicht weil etwas zusammengebrochen ist, sondern weil sie spüren, dass ihre bisherigen Strategien an Grenzen stoßen. Typische Anlässe sind wiederkehrende Konflikte, die sich trotz guter Absichten nicht lösen lassen. Entscheidungsblockaden, die nicht mit Zeitmanagement zu erklären sind. Das Gefühl, trotz voller Tage nie wirklich wirksam zu sein. Oder eine Erschöpfung, die sich nicht allein durch Urlaub oder Sport bessert und die auf eine tiefere Diskrepanz zwischen äußeren Anforderungen und innerer Verfassung hindeutet.
Auch Führungskräfte, die sich in einer Phase des Übergangs befinden, profitieren vom IPSST: ein neues Team, eine neue Hierarchieebene, der Wechsel von der Fach- zur Führungsrolle. In solchen Situationen reichen technische Kompetenzen nicht aus. Was gebraucht wird, ist innere Stabilität – und die Fähigkeit, das eigene Verhalten im Kontakt mit anderen bewusst zu gestalten statt nur zu reagieren.
Das IPSST unterscheidet sich dabei von klassischen Formaten in einem wesentlichen Punkt: Es arbeitet durchaus mit vergangenen Erfahrungen und beruflichen Situationen – aber es bleibt nicht bei deren Analyse stehen. Entscheidend ist, was diese Erfahrungen im Hier und Jetzt der Gruppensituation auslösen. Welche Emotionen kommen hoch, wenn jemand von einem Konflikt erzählt? Welche Muster zeigen sich in der Art, wie jemand die Gruppe adressiert? Nicht nur das Berichten steht im Vordergrund, sondern das Erleben im Moment. Das macht das Format intensiver – und für viele Führungskräfte nachhaltiger, weil die Erfahrungen nicht nur kognitiv, sondern emotional verankert werden.
Führung beginnt bei sich selbst – aber nicht allein
Selbststeuerung ist eine der grundlegendsten Führungskompetenzen. Sie entscheidet darüber, ob jemand unter Druck klare Entscheidungen trifft oder in Reaktionsmuster verfällt. Sie bestimmt, ob eine Führungskraft ihre Emotionen für die Zusammenarbeit nutzen kann oder ob sie von ihnen gesteuert wird. Und sie zeigt sich nicht in der Theorie, sondern im Verhalten gegenüber anderen Menschen.
Die Forschung ist in diesem Punkt eindeutig: Selbststeuerung ist trainierbar, sie hängt mit Führungserfolg zusammen, und sie entwickelt sich am wirksamsten dort, wo sie gebraucht wird – in der Interaktion. Das IPSST bietet diesen Rahmen. Es verbindet die wissenschaftlich fundierten Erkenntnisse zur Selbstregulation mit der praktischen Erfahrung interpersonellen Lernens in der Gruppe. Es ist kein Seminar mit Folienpräsentation. Es ist ein Ort, an dem Führungskräfte sich zeigen, sich spiegeln lassen und dadurch wachsen können.
Sie spüren, dass Ihre bisherigen Strategien an Grenzen stoßen? Sie möchten Ihre Selbststeuerung stärken – nicht allein am Schreibtisch, sondern im echten Austausch mit anderen Führungskräften? Das IPSST-Gruppentraining verbindet Selbstregulation und interpersonelles Lernen in einem Format, das speziell für die Herausforderungen der Führungsrolle entwickelt wurde.
Erfahren Sie mehr über das IPSST oder nehmen Sie Kontakt auf
Quellen
- Messina, I., Calvo, V., Masaro, C., Ghedin, S. & Marogna, C. (2021). Interpersonal Emotion Regulation: From Research to Group Therapy. Frontiers in Psychology, 12, 636919. – Übersichtsarbeit zur Verbindung von interpersoneller Emotionsregulation und Gruppenformaten.
- Klonek, F. E. et al. (2024). The effects of self-leadership and mindfulness training on leadership development: a systematic review. Management Review Quarterly. – Systematisches Review zu Self-Leadership-Trainings: Effekte auf Stressresilienz, Jobperformance und Teamkollaboration.
- Dissertation Universität Jena: Selbststeuerung von Führungskräften – Eine empirische Studie mit Implikationen für die Coachingpraxis. – Empirische Studie zur Selbststeuerung von Führungskräften auf Basis des Selbststeuerungsinventars (SSI) von Kuhl.